Повышение рентабельности предприятия - залог его стабильности. Рентабельность — что это такое, виды и формулы, как рассчитать и повысить рентабельность При низкой рентабельности продукции необходимо стремиться

Из этой статьи вы узнаете:

• Как добиться высокой рентабельности бизнеса в продажах
• Какие правила существуют для повышения рентабельности бизнеса

Сегодня можно встретить огромное количество литературы и тренингов, содержащих ответы на вопрос, беспокоящий каждого предпринимателя, а именно – как добиться высокой рентабельности бизнеса . Однако отнюдь не все советы опытных бизнесменов универсальны: вряд ли вы найдете волшебную схему, которая моментально решит существующие проблемы с рентабельностью. Тем не менее пара советов в вопросе уровня рентабельности бизнеса никому не повредит, особенно, если речь идет о начинающих бизнесменах.

Для чего необходимо добиваться высокой рентабельности бизнеса

Рентабельность продаж в бизнесе основывается на процентном выражении доли прибыли от каждой заработанной денежной единицы. Следовательно, рентабельность продаж – это умноженное на 100 % отношение чистой прибыли бизнеса к сумме выручки от продажи продукции.

Наглядная формула расчета рентабельности продаж:

• Рентабельность продаж = чистый доход/объем продаж х 100 %.
• Рентабельность продаж = операционный доход/выручка х 100 %.

Чтобы лучше понимать, что представляет собой рентабельность бизнеса, необходимо иметь представление о следующем:

1. Рентабельность продаж дает возможность увидеть настоящую картину реализации основной продукции бизнеса. Дополнительно оценивается доля себестоимости в общей схеме продажи товаров.
2. Рентабельность продаж – это отличное подспорье в контроле ценовой политики и издержек фирмы. У каждой фирмы свои стратегии и техники, поэтому их коэффициенты рентабельности, как правило, неравнозначны, даже в том случае, когда у них одинаковые выручка, операционные доходы и прибыль без вычета налогов.
3. Рентабельность продаж не показывает планируемый эффект от долгосрочных вложений. Когда фирма хочет изменить технологическую систему или приобрести инновационное оборудование, коэффициент рентабельности бизнеса может немного снизиться. Однако при правильной стратегии модернизации он быстро вернется к изначальным значениям или даже вырастет.

Какие ошибки не позволят добиться высокой рентабельности бизнеса

Часто (а именно в 85 % случаев) бывает, что бизнесмен готов закрыть свою фирму, если она убыточна или получаемая прибыль лишь покрывает расходы. Обычно такие показатели характерны для малого и среднего бизнеса в первый год существования. Однако по статистике львиная доля причин, по которым фирма работает в ноль или приносит убытки, – это недочеты или ошибки этих же самых предпринимателей при ведении бизнеса.

Ошибка в бизнес-планировании . Когда за планирование берется сам бизнесмен, он прописывает потенциальные расходы с большим диапазоном. Но нужно помнить, что как завышение, так и занижение их – критично, поскольку в случае завышения бизнесмену приходится удерживать те суммы, которые могли бы ему пригодиться на другую статью расходов. Наглядный пример: предприниматель планирует в скором времени начать рекламную кампанию, но, заложив на это гораздо больше денег, чем нужно на самом деле, ему придется брать деньги из другой статьи расходов, например, из денег на зарплату рабочим.

В вопросе о том, как добиться высокой рентабельности бизнеса, нужно постоянно возвращаться немного назад и пересматривать те решения, которые были приняты раньше.

Вторая частая ошибка начинающих бизнесменов кроется в неоправданном занижении цен на свои услуги или товары. Часто бизнесмен очень хочет показать, что его подход к ценообразованию весьма демократичен, при этом забывая про оборот, а ведь он лишь косвенно взаимосвязан с вопросами ценовой политики. Да и снижение цен без затрат на маркетинговое продвижение бизнеса чаще всего сводит на нет все старания фирмы. Когда же рекламная кампания была проведена, и это привело к увеличению потребительского потока, его дальнейшее снижение может быть вызвано действиями конкурентов, которые предприняли аналогичные действия.

Третий этап в решении вопроса о том, как добиться высокой рентабельности бизнеса, заключается в необходимости рассмотрения производительности труда. Довольно сильно влияют на бизнес такие критерии, как квалификация сотрудников, их навыки и уровень мотивации в вопросе увеличения оборота фирмы. Проще всего мотивировать персонал финансово. Возможность забрать чаевые себе повысит приветливость и услужливость официантов, выплата процента от выручки продавцу сделает так, чтобы он рекомендовал покупателю большее число товаров.

Еще один продуктивный вариант: возможность постоянного финансового роста и четкая система выявления лучших работников. Эффективны всевозможные «Доски почета», выплата премий по итогам месяца, подарки на праздники.

Основной стереотип, мешающий развитию бизнеса, – это однозначно отсутствие рекламы. Никто не станет спорить, что успешному продукту и бизнесу не особо нужно активное продвижение, однако даже очень прибыльное предприятие в какой-то момент может оказаться в такой ситуации, когда маркетинговая активность фирм-конкурентов заставляет покупателя переметнуться на их сторону. Тут уже необходимо сфокусироваться на правильном и эффективном маркетинговом продвижении бизнеса.

Как добиться высокой рентабельности бизнеса

Очень эффективно, если ваша фирма может предложить на выбор обычную и VIP-продукцию . К такой схеме обычно обращаются продавцы книг, предлагая приобрести не только обычную книгу за 250 рублей, но и более дорогую в подарочном оформлении, например, за 1500 рублей.

Отличный вариант предложил магазин осветительных приборов: для увеличения маржинальности продаж магазин начал предлагать светильники стандартной комплектации вместе с экономичными светодиодами и пультом управления. Такая комплектация интереснее и привлекательнее для покупателя, несмотря на то что его себестоимость увеличилась на 15–20 %, доходность стала равна 30 %.

В ходе оформления заказа нужно предлагать сопутствующие товары . Эта довольно эффективная схема применяется успешными интернет-магазинами. Пользователь листает каталог, а параллельно ему демонстрируется, допустим, дополнительный товар, который называется «идеальная пара»: так, при заказе сумки сервис сам сделает подборку гармонирующих с ней аксессуаров.

Необходимо регулярно обновлять ассортимент, пополняя его новинками, которые, как правило, стоят дороже, чем товары прошлых коллекций.

Ведите статистику. Как-то менеджеры сети торговых центров проанализировали рентабельность брендов своего каталога. Они сравнили уровень продаж до распродаж и во время. В ходе анализа обнаружились бренды с наибольшим уровнем рентабельности. После чего были выделены три группы брендов – с хорошей, средней и лучшей рентабельностью. Таким образом, магазин смог определить бренды с высокой рентабельностью, и их долю в закупках увеличили. Это привело к тому, что рентабельность продаж выросла на 12 %.

Предлагайте эксклюзив . Если вы предлагаете эксклюзивные предложения, это поможет существенно увеличить доходы, если сравнивать со стандартными предложениями. Это, например, эксклюзивное изготовление товаров и авторская продукция. Например, производитель осветительных приборов смог увеличить рентабельность на 30 %, добившись того, чтобы ее уровень стал равен 60 %.

Как добиться высокой рентабельности бизнеса: 6 способов

1. Продажа товара с более высокой стоимостью.

Изначально следует заинтересовать покупателя хорошим и недорогим товаром из Китая: он будет рад такой покупке. Но такую рентабельность нельзя назвать высокой, и хорошую наценку сделать тоже проблематично. Следовательно, нужно заниматься продажей товаров более высокой ценовой категории, а для того чтобы рентабельность от их продаж была высокой, нужно сосредоточиться на выстраивании личных отношений с клиентом. Поэтому надо узнать, что думает покупатель о таком товаре.

Можно привести яркий пример: некоторое время назад успешный франчайзинг попал в непростую ситуацию – клиенты начали приобретать недорогие абонементы на короткие сроки. Из-за этого зал был все время переполнен, но выручки, которая предполагалась по плану, получить не удавалось. Тогда зал прекратил продажу разовых абонементов и увеличил стоимость абонемента на три месяца в два раза. То есть фокус переместился на долгосрочные абонементы. Так зал сохранил цены на абонементы и даже увеличил число посещений, предусмотренных по ним.

Были добавлены и еще две услуги: рассрочка платежа для тех, кто приобретает абонемент на длительный срок, и предоставление клиентам гостевых бонусов. Что это значит: каждый клиент может пригласить на тренировку знакомых совершенно бесплатно. Обычно после такого гостевого посещения клиент приобретает абонемент на несколько занятий.

1. Мотивация менеджеров.

Для совершения невысокой по цене продажи менеджеру необходимо обратиться за согласованием дополнительной скидки к коммерческому директору или начальнику отдела продаж. Тогда высокой рентабельности бизнеса можно достигнуть с помощью планов дальнейшей работы с перспективными клиентами или обещанием предоставления больших заказов, но не желанием менеджера всеми средствами добиться выполнения плана.

Денежные поощрения менеджера нужно поставить в зависимость от его выполнения плана доходности продаж бизнеса. Например, процент от продажи, который предусмотрен фирмой, следует умножать на определенный коэффициент, такая схема поможет сформировать у менеджеров мотивацию на выполнение плана. Этот показатель может колебаться от 1 до 1,2. И, допустим, если будет достигнут намеченный результат, коэффициент будет равен 1, а при перевыполнении – 1,2.

Менеджерам нужно объяснить, что более продуктивно продавать максимально прибыльные товары (их цена в 2-3 раза больше цены на другие товары). А для решения этой задачи можно установить бонусы, которые будут начисляться при их продаже.

1. Уровень сервиса.

Чтобы добиться высокой рентабельности бизнеса, надо увеличить ценность товаров, повысив их стоимость.

Для увеличения ценности товаров, нужно:

• Предоставить бесплатную доставку.
• Отладить четкие поставки.
• Обучить продажам партнеров.
• Упростить схему заказа через сайт фирмы, оформить личный кабинет для оптовых покупателей.
• Принять на работу доброжелательных и грамотных консультантов (или провести обучение уже работающих).

1. Увеличение числа товаров в чеке.

Добиться высокой рентабельности бизнеса можно расширением чека – это значимый параметр для продавца. Наиболее наглядно это можно показать на примере продаж b2c рынка.

Увеличить число товаров в чеке можно, если встать на место клиента: важно предположить, с какими проблемами может сопрягаться покупка изделий, или что, наоборот, его заинтересует (то есть какими сопутствующими товарами можно расширить чек). Важно проявить инициативу: доверие покупателя как раз и проявляется в том, что покупку он совершает именно у вас. Чем больше продаж вы совершите, тем проще вы будете осуществлять каждую последующую.

1. Сокращение расходов.

Согласовывая бюджет расходов, исключите то, что никоим образом не повлияет на увеличение продаж: например, участие в выставках. Вместо этого сделаем акцент на отношениях с потребителями, в том числе потенциальными. Проводите точечную рассылку, индивидуальные презентации и пр.

1. Увеличение цены продукции.

Метод, нуждающийся в предельной аккуратности при его реализации. Нужно понимать, что значительные изменения ценовой политики в бизнесе могут стать причиной стресса для клиентов, соответственно они могут остановить свой выбор на покупке более стабильного товара. Но и при поднявшей цене у торговой марки все равно будут свои покупатели, готовые отдать за ее продукцию буквально любые деньги.

• Как рассчитывается рентабельность продаж
• Как менеджеры могут произвести расчет рентабельности продаж и как повысить этот показатель
• Как с помощью рентабельности продаж контролировать ценовую политику и издержки в деятельности организации

Рентабельность продаж чаще всего рассчитывается по одной из следующих двух формул:

• рентабельность продаж = чистая прибыль: объем продаж × 100%;
• рентабельность продаж = операционная прибыль: выручка × 100%, где операционная прибыль = валовая прибыль – операционные затраты.

Я предпочитаю использовать вторую формулу, поэтому стремлюсь оптимизировать показатели, задействованные в ней. До сих пор ряд руководителей для увеличения рентабельности продаж используют только «старый дедовский метод» – повышение цен. Но такой способ пригоден для компаний-монополистов.

Вы потратили на потенциального клиента уйму времени, денег и энергии, а в ответ услышали: «Мне нужно подумать». Что же делать? Возможно, начать нужно с того, чего делать не стоит.

Мы отобрали 8 способов справиться с возражением и увеличить продажи компании. Также Вы найдете чек-лист проверки действий.

Работая на конкурентном рынке, мы применяем более широкий набор средств, который позволил нам увеличить рентабельность продаж на 41,74%. Сразу оговорюсь, что каждый из таких способов стоит применять лишь в том случае, если расходы на него не превысят выгоду от его использования.

ВАМ ДОСТУПНО ВИДЕО МАСТЕР-КЛАССА АЛЕКСАНДРА ЛЕВИТАСА

«ПАРТИЗАНСКИЙ МАРКЕТИНГ: ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА БЕЗ БЮДЖЕТА».

Как другим компаниям удалось увеличить рентабельность продаж

Предложите на выбор обычный или VIP-товар. Так, например, поступают продавцы книг, предлагая книгу в мягком переплете за 200 руб. или подарочное издание той же книги в красивой твердой обложке за 1500.

Добавьте дополнительные возможности. В компании Natali Kovaltseva для повышения маржинальности продаж к стандартной модификации светильника добавляются экономичные светодиоды и пульт управления – эти детали повышают ценность товара в глазах потребителя. В результате себестоимость партии растет на 15–20%, а доходность – минимум на 30%.

Подбирайте товары-«спутники» и предлагайте их при оформлении заказа. Так сейчас поступают многие интернет-магазины. Например, если Вы просматриваете описание пары туфель в магазине Sapato.ru, рядом с изображением интересующего товара Вы видите надпись «Идеальная пара» – магазин автоматически подбирает несколько сумок, подходящих по стилю к этим туфлям.

Чаще запускайте новинки. Как правило, новинки стоят дороже, чем образцы из старой коллекции: рынок ими еще не насыщен, так что можно без оглядки на конкурентов устанавливать более высокую цену, чем на предыдущие модели. Поэтому и маржинальность новых коллекций выше.

Ведите статистику. В 2007 году сеть магазинов одежды проанализировала рентабельность продаваемых брендов, сравнив результаты продаж до и во время распродажи. Анализ позволил выделить бренды с более высокой маржинальностью. Затем все бренды были распределены по трем ценовым диапазонам, названным better, middle и good (англ. лучший, средний, хороший). В результате компания выявила бренды с большей рентабельностью и увеличила их долю в общем объеме закупок. По итогам 2008 года доходы компании выросли на 12%.

Предложите эксклюзив. Разработка и производство эксклюзивных коллекций приносит компании большую прибыль, чем продажа типовых товаров. Например, выполняя заказ крупной гостиницы, компания Natali Kovaltseva подбирала светильники, ориентируясь на последнюю коллекцию одного итальянского производителя. Модели подверглись переработке (были изменены плафоны, использован другой хрусталь), но выпускались эти изделия на тех же производственных площадках, что и прочие товары. Если бы на объекте устанавливали светильники из стандартной коллекции, маржинальность составила бы около 30%. Авторский же дизайн и эксклюзивное исполнение позволили компании увеличить маржинальность до 60%.

Способы повысить рентабельность продаж

Способ 1. Прайс-аудит

Мы определяем вероятную цену, по которой компании-конкуренты поставляют аналогичный товар своим клиентам (часто это и наши клиенты), на основании полочной цены товара (с учетом наценки и бонусов). Вычислив цену поставки, мы сравниваем товар с нашим (если, например, речь идет о хамонах или сырах, сопоставляются их выдержка, норма отходов и т. д.). В зависимости от результатов сравнения мы делаем клиенту предложение; оно может быть как дешевле, так и дороже – если наш продукт по каким-то характеристикам лучше, чем у конкурента. Сбором информации постоянно занимаются все сотрудники компании. У нас собственник иногда приходит и говорит: «Я видел такой-то товар там-то, полочная цена такая-то». Затем эта информация поступает директору по продажам и специалисту, ответственному за ценообразование, для обработки и последующего анализа. Данные прайс-аудита – надежный ориентир, а также хороший аргумент на переговорах о цене с производителями.

Способ 2. Анализ маржинальности применительно к разным категориям товаров и клиентов

Этим постоянно занимается специалист, ответственный за ценообразование. Анализ заключается в определении рентабельности каждой товарной позиции (средневзвешенная цена поставки для разных категорий клиентов сравнивается с закупочной ценой и ценой на складе). Также учитываются пошлины, НДС, усушка и т. д. В итоге мы получаем разную маржинальность.

Анализ позволяет нам разделить все товары с точки зрения их маржинальности на три типа (низко-, средне- и высокомаржинальные). Кроме того, разные клиенты сотрудничают с нами на разных условиях: у одних есть бонусы, у других – нет; одни клиенты вносят предоплату, другие пользуются отсрочкой. В результате от клиента с большими преференциями (например, с более длительной отсрочкой) мы получим большую валовую прибыль, но за счет увеличения операционных расходов достигнем среднего показателя рентабельности. Поэтому после первичного анализа для разных категорий клиентов назначается разный уровень цен. Такая политика позволяет нам в конечном итоге получить ту средневзвешенную цену, которая нас устраивает.

• Снижение потребительного спроса: 5 советов, как спасти рентабельность

Рассказывает практик

Ирина Чирва, Соучредитель управляющей компании сети «Тонус-клуб», Санкт-Петербург

Один из наиболее опытных наших франчайзи оказался в сложной ситуации: клиенты отдавали предпочтение самым дешевым абонементам – краткосрочным, так что клуб был переполнен, а плановую выручку собрать не удавалось. Проанализировав ситуацию, эластичность спроса и особенности аудитории, мы предложили франчайзи оптимизировать прайс-лист клуба, приведя его в соответствие с действующими общесетевыми стандартами. Для этого ликвидировали активно продаваемые в этом клубе, но не выгодные в долгосрочной перспективе абонементы на один и два месяца, а также отменили возможность разовых посещений. Затем стоимость трехмесячного абонемента повысили вдвое. Чтобы удержать клиентов и даже привлечь к клубу на более долгий срок, мы оставили цену годовых абонементов на прежнем уровне и увеличили количество занятий, входящих в стоимость абонемента. Кроме того, клуб начал предлагать тем, кто покупал абонементы на длительное время, рассрочку платежа. Последним шагом стало введение гостевых бонусов, дававших каждому клиенту право приглашать в клуб своих знакомых (согласно статистике нашей сети, большинство пришедших по такому приглашению впоследствии приобретают собственный абонемент). Казалось бы, повышение минимальной стоимости посещения клуба должно отпугнуть клиентов. Но пересмотр прайс-листа проводился с пониманием потребностей аудитории, а потому позволил увеличить ежемесячную прибыль клуба на треть.

Способ 3. Мотивация менеджеров

Мы перестали требовать, чтобы менеджеры продавали как можно больше, и уже второй год наши подразделения продаж ориентированы на определенный уровень маржинальности. Поясню, как это работает. Еще до переговоров наш специалист выезжает к клиенту, изучает его ассортимент и проводит прайс-аудит. Затем, используя специальные надстройки в «1С», сотрудник прогнозирует вероятные объемы продаж у клиента и получает данные о маржинальности, чтобы сравнить их со средними показателями для этой категории клиентов. Лишь затем, учтя массу факторов, специалист готов сделать предложение, которое устроит и компанию, и клиента. Если же впоследствии мы наблюдаем отклонения от прогнозируемых объемов продаж того или иного товара, то предлагаем клиенту новое решение.

• Стимулирующая премия, ради которой сотрудники будут работать лучше и лучше

Четыре способа повлиять на менеджеров, чтобы те продавали с большей прибылью

1. Зафиксируйте максимальный процент скидки. Чтобы продать дешевле, менеджеру придется согласовывать дополнительную скидку с руководителем отдела продаж или коммерческим директором. Тогда все менее рентабельные продажи будут обусловлены планами на дальнейшее сотрудничество с перспективным клиентом или обещанием покупателя сделать больший заказ, а не желанием менеджера выполнить план во что бы то ни стало.

2. Привяжите бонусный процент менеджера к выполнению плана прибыльности продаж. Принятые в компании проценты за продажу можно умножить на определенный коэффициент, чтобы у менеджера была мотивация выполнять также план прибыльности продаж (этот коэффициент может варьировать от 1 до 1,2, например 1 за выполнение плана, 1,2 – за его перевыполнение).

3. Рассчитывайте переменную часть оклада в процентах упрощенной валовой прибыли от поступивших платежей. Например, при продаже товара ценой 1 млн руб. без скидок маржа составит 200 тыс. руб., со скидкой 5% – 150 тыс. руб., и т. д. Основываясь на этих показателях и стоит начислять бонусы.

4. Дайте менеджеру стимул продавать особо прибыльные продукты. Для этого можно назначить за продажу таких товаров бонусы размером в два-три раза больше, чем за продажу прочих позиций ассортимента.

Способ 4. Работа с производителями

Мы продаем исключительно испанские продукты, и цена поставки от производителей всегда фиксируется в контрактах. Чтобы поставщик не мог произвольно поднять цену, мы включаем в договор раздел «Структура себестоимости». Приняв условия этого раздела, он не может повышать цену чаще, чем оговорено в контракте, и без явной причины. Вот пример. Поставщик говорит: «Расходы на электричество выросли на 10%, поэтому мы поднимаем цену на 10%». А в договоре указано, что доля затрат на электричество в структуре себестоимости составляет лишь 5%. Следовательно, цена на конечный продукт может подняться только на 0,5%.

Отдельная тема – трансфертные цены (их можно назначать, только если у Вас с производителем стратегическое партнерство или общий собственник). Представьте себе ситуацию: Вам отгружают столько-то единиц какого-то товара, Вы начинаете продавать его как низкомаржинальный, в определенный момент цены на рынке идут вниз, и Вы несете убытки. Естественное желание – вывести этот товар из ассортимента. Но если Вы с поставщиком стратегические партнеры, можно сесть за стол переговоров, выяснить его норму прибыли (например, 20%) и договориться о ее снижении (допустим, до 10%). Этот способ мы начали использовать в прошлом году, желая вывести из ассортимента ряд позиций, тянувших вниз показатель рентабельности продаж. Поднять цену было нельзя: она стала бы неконкурентной. В результате мы убедили производителя пересмотреть норму прибыли для этих позиций, и все остались довольны. Независимые же поставщики редко готовы раскрыть норму прибыли. Если не уделять должное внимание переговорам с производителями, можно понести серьезные потери. Например, в 2009 году цены менялись четыре раза, и работать нам было очень трудно. Сейчас все проще.

• Система продаж: поэтапная методика построения и оптимизации

Способы снизить операционные затраты

Способ 5. Управление товарными потоками клиентов

В 2010 году мы открыли отделение мобильного мерчандайзинга, сотрудники которого следят за товарными потоками наших клиентов, в том числе за наличием товара на полке и запасом его на складе. Все данные о ситуации у клиентов за день до заказа мерчандайзеры дистанционно вводят с КПК в нашу систему «1С», где установлено приложение «Мобильный мерчандайзинг». Приведу простой пример. Допустим, согласно ассортиментной матрице на полке должно лежать 10 единиц определенного товара, а лежит только три единицы, и еще две – на складе. Следовательно, вероятный объем поставки – пять единиц. На следующий день мы получаем заказ, в котором только одна единица. Прежде чем ввести заказ в систему, менеджер звонит клиенту и говорит, что ему стоит заказать еще четыре единицы. Работа мерчандайзеров по такому принципу позволила нам справиться с отсутствием товара на полках и уменьшить число возвратов. Ежемесячные затраты на это подразделение, где работает 15 человек, составляют 450 тыс. руб. (без учета разовых затрат на оборудование, но с учетом расходов на зарплату и налоги). Рост операционных затрат на содержание отдела мерчандайзинга компенсируется снижением операционных затрат за счет уменьшения числа товарных потерь и роста валовой прибыли.

Способ 6. Сокращение расходов

Утверждая бюджет расходов, мы исключаем все бесполезное – то, что не способствует росту продаж. В частности, отказались от участия в выставках. Компания нашла более эффективные и дешевые способы адресного обращения к потенциальным и имеющимся клиентам. Например, точечная рассылка, а также индивидуальные презентации в определенные периоды (перед сезонной сменой меню в ресторанах, при запуске новинок и во время, когда обновляется матрица клиентов). Мы приглашаем клиентов на мастер-классы шеф-поваров и встречи с представителями компаний-производителей, не привязывая эти мероприятия к датам выставок.

Способ 7. Улучшение сервиса

Наши клиенты ценят регулярность поставок, фиксированные цены, правильное оформление сопроводительной документации и четкое выполнение заказа. Так, для обеспечения регулярности поставок мы предоставляем основным производителям доступ к данным о наших товарных запасах и к планам продаж – это позволяет производителям четко планировать запасы сырья и прочих расходных материалов и предотвращает сбои в производстве продукции по нашим заказам. Чтобы иметь возможность зафиксировать цены для клиентов, мы определяем коридор колебания курса валюты, в которой оплачиваются поставки, на полгода-год. Если курс остается в пределах коридора, мы не меняем цены.

• Управление валютными рисками: как защитить бизнес от роста курсов доллара и евро

Повышение рентабельности продаж: опыт производителя окон

Максим Искренев, Заместитель Генерального Директора группы компаний Trend Group, Москва

Несколько лет назад я перешел из небольшой производственно-торговой фирмы, работавшей на рынке окон, в более крупную компанию того же профиля, заняв должность исполнительного директора. На первый взгляд дела у предприятия шли хорошо: заказов было много, объемы производства росли. Однако, вникнув в детали, я сделал вывод, что положение у фирмы непрочное.

В этой статье я расскажу, почему внешне благополучная ситуация с продажами вызвала у меня опасения и что было сделано для того, чтобы упрочить положение компании.

Исходная ситуация

Вот какие проблемы я обнаружил, проанализировав систему продаж.

1. Компания стремилась включать в ассортимент любые новинки, а потому часто меняла приоритеты, расширяя портфель продуктов.

2. Работа предприятия не была систематизирована – многие внутренние нормативные документы воспринимались сотрудниками как рекомендации, выполнение которых не обязательно для всех. Поэтому компания не могла предсказать свои успехи – а следовательно, и обеспечить их стабильность.

3. У топ-менеджмента недоставало управленческого опыта, из-за чего часто возникал серьезный разрыв между плановыми и фактическими результатами продаж.

4. Все внимание уделялось объему сбыта, тогда как прибыльность не регламентировалась – цели ставили, не задавая жестких пороговых значений для таких важных параметров, как, например, затраты на производство и уровень рентабельности продаж.

5. Компания легко привлекала новых клиентов, но с трудом удерживала старых: начальник отдела продаж был сосредоточен на увеличении валового дохода и не уделял должного внимания поддержанию отношений с имеющимися покупателями.

Исправление ситуации шло в два этапа.

Первый этап. Внедрение новых принципов работы для менеджеров по продажам

1. Регламентирование процесса продаж. Внутренние нормативные документы были переработаны – вместо типовых, слабо адаптированных к условиям нашей компании положений (весьма объемных) мы ввели короткие пошаговые инструкции для каждой из основных операций. Причем приняли их «в третьем чтении»: сначала линейные руководители подготовили предварительные варианты документов, затем на рабочих совещаниях в них внесли поправки, наконец, на общем собрании с участием представителей производства, служб доставки и финансов были согласованы окончательные версии.

2. Привязка бонусов к прибыльности сделки. Мы увязали бонусы продавцов с прибылью, а не с объемом продаж, как это было раньше. Чтобы стимулировать менеджеров продвигать более дорогие оконные системы, приносящие компании большую маржу, мы повысили бонус за их продажи. Кроме того, для каждого менеджера был установлен понижающий коэффициент, затрагивавший всю бонусную часть, – он применялся, если сотрудник выполнял свой план продаж, не достигая заданного уровня прибыльности. Теперь работник мог пожертвовать прибыльностью, чтобы удержать одного клиента, но обязан был возместить эти потери, продавая другим с большей прибылью. После этого ежемесячный доход менеджеров, активно продававших маржинальную продукцию, вырос в среднем на 40%. Рекорд установил наш лучший продавец, который однажды за месяц заработал столько, сколько раньше зарабатывал за два с половиной.

3. Введение бонусов за обеспечение лояльности клиентов. Как известно, работать со старым клиентом выгоднее, чем с новым: привлечение нового заказчика требует от компании затрат. Чтобы повысить лояльность покупателей, увеличив тем самым рентабельность продаж, мы установили несколько правил.

1. Бонусы менеджерам по продажам теперь начислялись только после подписания акта о выполненных работах (а не после подписания и оплаты договора, как раньше). Таким образом мы добились, чтобы сотрудники были более внимательны к клиентам вплоть до окончания монтажа. Ведь если заказчик доволен обслуживанием, он становится лояльным.
2. Специально назначенному сотруднику было поручено анкетировать клиентов по телефону на другой день после установки, чтобы выяснить, устроила ли тех работа менеджера по продажам, монтажной бригады и компании в целом. От результатов анкетирования зависели размеры бонусов. Например, менеджер по продажам, о котором клиент дал негативный отзыв, мог потерять до 25% своего бонуса.
3. Менеджер и бригадир монтажников получали дополнительную премию, если новый покупатель пришел по рекомендации имеющегося клиента. Премия составляла 10% бонуса, начисленного за работу с заказчиком, давшим рекомендацию.

Перечисленные меры помогли повысить рентабельность продаж на 30%. Кроме того, значительно уменьшилось число деструктивных конфликтов, возникающих из-за нечеткого распределения зон ответственности между менеджерами по продажам и другими сотрудниками.

Второй этап. Корректировка ассортимента

В итоге, даже оставив неизменными такие показатели, как объемы выпускаемой продукции, цены на нее и численность персонала, мы сумели увеличить прибыльность компании. Еще больше повысить рентабельность продаж нам позволило изменение ассортиментной и ценовой политики.

1. Замораживание ассортимента. Мы решили прекратить запуск новых продуктов, так как он дестабилизировал деятельность транспортной и закупочной служб и оборачивался постоянным стрессом для отдела производства, не имевшего возможности планировать объемы выработки.

2. Отказ от выпуска продукции экономкласса. Мы отказались от производства стандартных пластиковых окон и раздвижных систем остекления балконов, так как этот рынок был высококонкурентным, причем конкуренция на нем должна была только усилиться. Приемлемую же маржинальность этих продуктов можно было поддерживать за счет перехода на более дешевые комплектующие, что неизбежно отразилось бы на качестве.

3. Производство прибыльной продукции. Отказавшись от менее выгодных товаров, компания сосредоточилась на производстве высокомаржинальных алюминиевых систем, используемых в строительстве (фасадные системы, входные группы и т. д.). Таким образом, мы сделали ставку на то, чтобы занять прочные позиции в сегменте b2b. Для частных заказчиков было сохранено только производство самых прибыльных товаров – высококачественных окон и зимних садов.

Рентабельность продаж компании выросла почти в два раза.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Евгений Смирнов

# Нюансы бизнеса

Способы увеличения рентабельности

Считается, что повысить рентабельность можно, снизив себестоимость и расширив сбыт. Это мнение в целом верно, но сильно упрощено. На самом деле для эффективного контроля прибыльности необходим учет многих факторов, внутренних и внешних.

Навигация по статье

• Способы повышения рентабельности
• Формула расчета рентабельности
• Методы оптимизации затрат и снижения себестоимости
• Оценка рентабельности привлечения инвестиций

Нет у руководителя предприятия более важной задачи, чем повышение рентабельности. Каждый вложенный в дело рубль, доллар или иной денежный знак должен давать максимальную прибыль. Именно на эту цель направлены усилия менеджмента во все времена. Статья посвящена путям и способам наращивания рентабельности независимо от того, высокая она или низкая.

Способы повышения рентабельности

Термин «рентабельность» происходит от немецкого слова Rentabel, которое переводится как прибыльность. Он характеризует эффективность коммерческого использования ресурсов, доступных предпринимательской структуре. В общем виде показатель рентабельности рассматривается как отношение результата к затратам. По своей сути это экономический аналог физического коэффициента полезного действия, только вместо энергетических параметров используются финансовые.

Объективно существуют лишь два пути повышения рентабельности: снижение издержек и увеличение оборота. При этом оба метода часто взаимосвязаны и на практике имеют много побочных ответвлений.

Считается, что повысить рентабельность можно, снизив себестоимость и расширив сбыт. Это мнение в целом верно, но сильно упрощено. На самом деле для эффективного контроля прибыльности необходим учет многих факторов, внутренних и внешних. По этой причине различают специфические показатели рентабельности: продаж, активов, производства, собственного и заемного капитала, основных средств и другие. Все коэффициенты в данной статье нет смысла подробно рассматривать – их немало, и они доступны в других наших статьях.

Двуединая задача снижения себестоимости и расширения сбыта решается общими методами:

• внедрение инноваций;
• диверсификация материальных потоков;
• оптимизация кредитной политики и налогообложения.

В то же время применение каждого из вышеуказанных методов может реализоваться разнообразно. Утверждение о том, что росту рентабельности продаж способствует увеличение оборачиваемости, можно объяснить на простом примере.

Допустим, что полный цикл воспроизводства длится ровно год и реализованный продукт приносит 10% чистой прибыли. Очевидно, что если тот же товар предприятие сможет изготовлять и продавать вдвое быстрее (за шесть месяцев), то прирост доходности составит 100%, а величина рентабельности поднимется как минимум до 20%, так как учитывается эффективность вложений за один и тот же отчетный период. Оговорка «как минимум» обусловлена тем, что прибыль каждого цикла также может вкладываться в оборот и приносить свой финансовый результат.

Столь же понятно влияние сокращения издержек. Чем их доля в цене продукта меньше, тем его производство рентабельней. Тема снижения себестоимости очень интересна и требует более подробного рассказа – в статье ей будет посвящена отдельная глава.

На рентабельность собственного капитала влияет доля заемных средств в его составе.

Рентабельность основных средств увеличивается, если они эксплуатируются наиболее эффективно.

Активы также используются с большей или меньшей прибыльностью. Проведение финансовых операций (например, на фондовом или кредитном рынке) может способствовать увеличению общей рентабельности предприятия.

Из всего этого можно сделать вывод о том, что помимо общей рентабельности, необходим ее аналитический учет по отдельным направлениям и аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Каждому из них присущи собственные факторы роста и снижения. К ним относятся:

• рациональная организация управления и производства;
• правильное распределение структуры собственного и заемного капиталов;
• эффективность использования доступных ресурсов, в том числе природных;
• объем производства, качественные показатели продукта и его ассортимент;
• себестоимость продукции и дополнительные производственные затраты);
• прибыльность отдельных видов деятельности по направлениям;
• направления использования прибыли.

В свою очередь, получаемый предприятием доход может использоваться на различные цели:

• пополнение резервного капитала;
• формирование фондов потребления и накопления;
• самофинансирование (собственные источники инвестирования новых проектов);
• вложения в акции и облигации сторонних структур, формирование пакетов ценных бумаг (внешнее доходное инвестирование);
• прочие активы.

Практикуются и другие методы увеличения доходности:

• экономия на коммерческих и представительских расходах;
• проведение операций по перепродаже имущества;
• уменьшение выплачиваемых посредникам комиссий;
• минимизация штрафов, неустоек, пени и пр.

Эти статьи расходов влияют на так называемую бухгалтерскую рентабельность, повышение которой обусловлено проведением мероприятий по улучшению финансовой дисциплины.

Рентабельность активов отражает прибыль, приносимая их эксплуатацией. Малоэффективные основные средства и собственность, облагаемая налогом на имущество, но приносящая малую пользу деятельности предприятия, подлежат ликвидации, реализации или передаче на безвозмездной основе.

Формула расчета рентабельности

В общем виде формула, по которой можно рассчитать рентабельность или один из ее видов по направлению, представляет собой дробь. Она соотносит получаемые доходы и расходы, понесенные с целью достижения финансового результата.

Значение показателя рентабельности продаж RR рассчитывается по формуле:

Где:
PR – валовая прибыль от реализации продукции;
TR – сумма выручки.

Для удобства восприятия, коэффициенты рентабельности сведены в таблицу.

Полученный коэффициент для перевода в процентную форму следует умножить на 100%.

Среднегодовые значения фондов (основных и оборотных) определяются чаще всего как среднее арифметическое значений на начало и конец отчетного периода. Суммы объемов выпуска берутся в бухгалтерском балансе в строке 12105 на конец отчетного периода.

Методы оптимизации затрат и снижения себестоимости

При выработке мер по повышению экономической эффективности производства снижению себестоимости уделяется наибольшее внимание.

Уменьшением удельных затрат товарные производители озадачивались с незапамятных времен, но системой подход к решению этой задачи промышленники использовали лишь в начале XX века. Термин «фордизация» стал синонимом комплексной оптимизации издержек. Цель состояла в том, чтобы максимально уменьшить себестоимость изделий при сохранении приемлемого качества. Тогда же экономистами были произведены первые теоретические изыскания в этой области, позже существенно развитые.

Снижению себестоимости продукции способствуют или препятствуют факторы внутренние и внешние.

К первым, внутренним, относится все, на что менеджмент предприятия может оказать влияние: создание оптимальной системы управления, уровень автоматизации, технологии, способы контроля качества, рационализация производственных процессов и т. д.

На заводах Генри Форда уже в 20-30-е годы прошлого века наблюдался существенный процесс, касающийся сокращения временных затрат, организации питания сотрудников, бесперебойности конвейерной сборки и прочих мероприятий, содействующих повышению рентабельности. В то же время один из популярнейших у тогдашних промышленников приемов – минимизация оплаты труда – практически не применялся. Напротив, тарифные расценки у Форда были самыми высокими в США.

Важнейшую роль в решении задачи снижения себестоимости играет функционально-стоимостной анализ (поэлементный экономический анализ) – отдельная область прикладной науки, начинателями которой стали американец М. Майлз и советский ученый Ю. М. Соболев.

К внешним факторам относятся обстоятельства, неподвластные руководителям отдельно взятого предприятия: налоговая политика государства, изменения цен на сырье, рыночная конъюнктура, мода, тарифы перевозчиков и поставщиков необходимых услуг и пр. На внешние факторы повлиять нельзя, но их непременно следует учитывать при планировании производства, формировании ассортимента и прочих мероприятиях, способствующих максимизации прибыли.

На первом месте среди внутренних факторов повышения рентабельности стоит уровень производительности труда. Он влияет не только непосредственно на себестоимость, но и на скорость оборачиваемости капитала. В уже рассмотренном примере прирост прибыльности принимает значение больше 100 процентов, что значит не только двойное увеличение нормы прибыли, но и сокращение периода оборота вдвое.

Иными словами, если работник за то же время, получая ту же фиксированную зарплату, изготовит большее количество изделий, то он принесет предприятию сверхприбыль. При этом переменные расходы (сырье, энергия, амортизация и др.) вырастут пропорционально объему производства. а постоянные сохранятся на приблизительно прежнем уровне.

Второй фактор касается автоматизации и комплексной механизации технологических процессов. Уменьшение влияния человеческого фактора сокращает издержки на оплату труда и в некоторых случаях способствует повышению качества продукта.

Третье, на что обращает внимание каждый специалист – всемерная экономия. Рентабельный – означает прибыльный. Процесс необходимо оптимизировать в направлении уменьшения доли отходов, снижения энергоемкости и других затратных статей.

Четвертый внутренний фактор – оптимизация партнерских отношений и логистики. Речь идет о закупке сырья по наименьшим ценам, поиске наиболее выгодных сбытовиков. Например, снижение издержек на реализацию – эффективный способ повышения рентабельности продаж фирмы.

Поиск способов получить доход от побочных видов деятельности. Нередки случаи предоставления производственными предприятиями услуг нетоварного характера (транспортных, сервисных и пр.)

Повышение уровня квалификации работников. По поводу применения этого фактора существуют два подхода, полярно противоположных. Сторонники «фордовской» концепции стремятся организовать производство таким образом, чтобы практически любой сотрудник, прошедший простой инструктаж, мог приступить к выполнению трудовых обязанностей. Альтернативная концепция предполагает глубокое вовлечение каждого работника в процесс материального воспроизводства. Обе стратегии имеют право на существование, но во втором случае об обучении персонала заботиться необходимо.

Перманентный контроль эффективности и релевантности издержек также является важным фактором повышения рентабельности. Под релевантностью расходов подразумевайся выявление зависимости величины затрат от тех или иных решений менеджмента.

Перечисленные факторы в большинстве случаев действуют применительно не только к условиям производственного предприятия, но и при оказании услуг.

Оценка рентабельности привлечения инвестиций

Общая рентабельность предприятия зависит от того, насколько эффективно оно пользуется заемными средствами. Оценке пользы внешних инвестиций способствует показатель, называемый эффектом финансового рычага (ЭФР).

Как и подобает рычагу, он имеет два «плеча». Одно из них показывает, насколько дороже или дешевле обходится заемный капитал по сравнению с эффективностью предприятия. Второе звено показателя демонстрирует соотношение собственных и привлеченных средств. Произведение «плеч» корректируется в соответствии с действующей банковской ставкой.

Формула расчета финансового рычага выглядит так:

Где:
ЭФР – показатель эффекта финансового рычага;
НС – действующая налоговая ставка на прибыль, %;
ROA – общая рентабельность предприятия, %;
С – ставка, под которую привлечены заемные средства (инвестиции);
СК – сумма собственного капитала, руб.;
ЗК – сумма заемного капитала, руб.

Эффект финансового рычага характеризует, во-первых, выгодно ли привлечение инвестиций, во-вторых, насколько они полезны для повышения рентабельности предприятия.

Корректирующая составляющая, находящаяся в самом начале формулы, вносит поправку на налог, подлежащий уплате в бюджет.

Первое «плечо» называется дифференциалом и указывает на целесообразность привлечения сторонних средств как таковых. Если разность (ROA – С) будет отрицательной, то в этом случае предприятия будет вынуждено уплачивать инвесторам дивиденды, превышающие сумму заработанных с их помощью денег.

Второе звено рычага демонстрирует соотношение собственных и заемных средств. Чем оно меньше, тем большую долю прибыли придется отдавать инвесторам.

Для общей оценки рациональности привлечения заемного капитала корректирующая составляющая (1 – НС/100%) в большинстве случаев не играет роли, так как фискальные ставки относятся к внешним факторам, влияющим на рентабельность.

Значение корректора проявляется, если видов деятельности предприятия несколько, и они облагаются налогами по-разному. Второй вариант – фирма открыла отделение в оффшоре или другой стране.

(3 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Сущность рентабельности и показателей рентабельности предприятия

В общем случае рентабельность означает свойство приносить прибыль. Хотя рентабельность не всегда является единственной и главной целью работы предприятия, это важная черта, которая свидетельствует об эффективности функционирования в условиях рынка. Сравнивая показатели рентабельности со значениями конкурентов, требованиями собственников и т.д. можно сказать о качестве работы менеджмента предприятия.

Возможность получения прибыли на вложенный капитал является ключевым фактором, определяющим общую стоимость компании и стоимость ее ценных бумаг. Следовательно, для многих аналитиков рассмотрение вопроса рентабельности является ключевым направлением их аналитических усилий.

Рентабельность отражает конкурентные позиции компании на рынке, возможности расширения, качество управления предприятием. Отчет о финансовых результатах показывает источники прибылей, компоненты доходов и расходов. Прибыли могут быть распределены между акционерами или реинвестированы в компанию. Реинвестированные прибыли повышает платежеспособность и обеспечивает финансовую подушку против краткосрочных проблем.

Рентабельность (как система показателей) - это система показателей, позволяющая определить эффективность и результативность работы предприятия и его составляющих за направлением формирования чистой прибыли и финансовых результатов. Может использоваться как на стадии планирования, так и в оперативном контроле работы предприятия, а также по завершению финансового года при осуществлении ретроспективной оценки предприятия.

Как рассчитать рентабельность (формулы)

Форма 2 Строка 2400

(Форма 1 Строка 1600 за базовый год+ Форма 1 Строка 1600 годом ранее)*0,5

Рентабельность активов =

Чистая прибыль (убыток)

Пример расчета. Чистая прибыль в 2014 году составила 100 тис.руб., сумма активов в 2013 году составляла 800 тис.руб., а в 2014 году - 900 тис.руб. То есть рентабельность активов в 2014 году составит= 100 /(800+900)*0,5 *100%= 11,76 %.

Форма 2 Строка 2400

(Форма 1 Строка 1300 за базовый год+ Форма 1 Строка 1300 годом ранее)*0,5

Рентабельность собственного капитала =

Чистая прибыль (убыток)

(Ф.1 С.1150 за базовый год+ Ф.1 С.1210 за базовый год +Ф.1 С.1150 годом ранее + Ф.1 С. 1210 годом ранее)*0,5

Рентабельность производственных фондов =

Чистая прибыль (убыток)

Среднегодовая стоимость производственных фондов

Рентабельность продаж по прибыли от реализации =

Прибыль (убыток) от продаж

Рентабельность продаж по чистой прибыли =

Чистая прибыль (убыток)

Коэффициент реинвестирования =

(Прирост резервного капитала и нераспределенной прибыли (убытка) за год

Чистая прибыль (убыток)

(Ф.1 С.1360 за базовый год + Ф.1 С.1370 за базовый год - Ф.1 С. 1360 годом ранее - Ф.1 С. 1370 годом ранее)

Ф.1 С. 1300 за базовый год

Коэффициент устойчивости экономического роста =

Прирост резервного капитала и нераспределенной прибыли (убытка) за год

Сумма собственного капитала

Период окупаемости активов, год =

((Форма 1 Строка 1600 за базовый год+ Форма 1 Строка 1600 годом ранее)*0,5)

Среднегодовая стоимость активов

Чистая прибыль (убыток)

((Форма 1 Строка 1300 за базовый год+ Форма 1 Строка 1300 годом ранее)*0,5)

Чистая прибыль (убыток)

Период окупаемости собственного капитала =

Среднегодовая стоимость собственного капитала

Чистая прибыль (убыток)

Понимание результатов расчета и формирование выводов по показателям рентабельности

В общем случае, высокое значение показателя рентабельности свидетельствует о эффективной работе предприятия. Нормативной тенденцией является повышение значения показателей прибыльности.

Рентабельность активов показывает величину чистой прибыли, которая приходится на 1 руб. активов. То есть если, например, рентабельность активов предприятия составляет 15 %, то это означает что каждый рубль активов, который использовался в деятельности предприятия, принес ему 0,15 рублей. Если значение показателя превышает стоимость долгосрочных заемных средств, то это свидетельствует о низкой прибыльности. Отрицательное значение свидетельствует о деградации предприятия. Высокое значение же означает наличие ресурсов для выплаты дивидендов акционерам или поддержания дальнейшего развития.

Рентабельность собственного капитала

Этот показатель один из наиболее важных для собственников предприятия. Он свидетельствует о эффективности использования средств, которые им принадлежат. Этот показатель более целесообразно сравнивать с альтернативными направлениями вложения средств. Например, если покупка акций другого предприятия могла принести более высокую прибыль, то значение показателя рентабельности собственного капитала не удовлетворительное. Отрицательное значение показателя свидетельствует о том, что собственники теряют деньги и возможно стоит подумать о вложении денег в другие предприятия. Нормативная тенденция - постоянное увеличение показателя.

Рентабельность производственных фондов

Этот показатель свидетельствует о том, сколько прибыли принесли производственные активы - как оборотные, так и внеоборотные. То есть если значение показателя 20 %, то это означает, что каждый рубль производственных фондов принес 0,2 рубля чистой прибыли. Как и в предыдущем случае постоянное повышение показателя свидетельствует о постоянном росте эффективности работы производственной сферы предприятия.

Рентабельность продаж по прибыли от продаж

Показатель демонстрирует разницу между доходом от продаж и основными затратами предприятия - на производство продукции, управление, продвижение товаров и услуг. Этот показатель позволяет определить сумму средств которые остаются на осуществление других расходов - плата за кредит, погашения обязательств по доходным налогам и т.д. Нормативная тенденция - ежегодное повышение значения. Высокая операционная прибыль может указывать на эффективный контроль за себестоимостью продукции.

Рентабельность продаж по чистой прибыли

Этот показатель позволяет примерно определить на сколько будет увеличиваться прибыльность при повышении уровня сбыта на 1 рубль. Значение показателя говорит о том, сколько чистой прибыли предприятие получило на каждый рубль проданных услуг или товаров. Отрицательное значение свидетельствует о необходимости поиска резервов снижения уровня расходов. Высокое значение показателя может свидетельствовать о высокой ценности продукции или услуги для потребителя, сильной конкурентной позиции и высоком уровне профессионализма менеджмента.

Коэффициент реинвестирования

Коэффициент реинвестирования указывает на роль чистой прибыли в развитии предприятия. Увеличение показателя свидетельствует о том, что все больше чистой прибыли направляется не в фонд выплаты дивидендов, а в фонды развития предприятия. Эти средства могут быть использованы на ремонт или приобретение новых основных средств, нематериальных активов и т.д. Если значение показателя выше 100 %, то это означает, что чистая прибыль была не единственным источников повышения собственного капитала предприятия. Отрицательное значение показателя возникает только если в предприятия финансовые проблемы.

Коэффициент устойчивости экономического роста

Коэффициент устойчивости экономического роста свидетельствует о стабильности роста собственных средств предприятия за счет прибыли. Высокое значение свидетельствует о важности чистой прибыли для постоянного развития предприятия и поддержания его конкурентоспособности на текущем уровне. Низкое значение свидетельствует о том, что предприятие перераспределяет прибыль в пользу собственников (если рентабельность собственного капитала была высокой), либо чистой прибыли не достаточно для поддержания развития предприятия (если рентабельность собственного капитала была низкой).

Период окупаемости активов, г

Показатель свидетельствует о том, за сколько времени сумма активов предприятия удвоится при условии сохранение текущей рентабельности. Например, высокое значение окупаемости свидетельствует о том, что предприятие низкоэффективное. Нормативная тенденция - снижение значение показателя.

Период окупаемости собственного капитала, г

Показатель свидетельствует о том, за сколько времени вложенный собственный капитал себя полностью окупит. Значительный период окупаемости свидетельствует о том, что предприятие низкоэффективное. Нормативная тенденция - снижение значение показателя. Если значение показателя очень высокое, то собственникам стоит подумать о вложении средств за другими направлениями.

Способы увеличения рентабельности предприятия - раздел Экономика, Анализ рентабельности предприятия Способы Увеличения Рентабельности Предприятия. Рентабельность Показывает, Нас...

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Анализ рентабельности предприятия

Более точную оценку функционирования организаций дает рентабельность. Это не просто статистический, расчетный параметр, а сложный комплексный.. В отличие от прибыли, он характеризует эффективность финансовой деятельности.. Рентабельность означает доходность, прибыльность предприятия.Она рассчитывается путём сопоставления валового дохода..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Задачи анализа рентабельности и характеристика показателей
Задачи анализа рентабельности и характеристика показателей. Общая рентабельность объединений, предприятий определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производствен

Список использованных источников. Бакаев М.И Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности М.: Финансы и статистика, 1999. 2. Беркстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности М.: Финансы и стат